Intellectual Capital
Intellectual capital is vooral een nieuwe manier van kijken naar (de waarde van)
organisaties. Uitgaande van de vooronderstelling dat traditionele boekhoud en
waarderingsmethodes geen inzicht gaven in de bronnen van waardecreatie, ontstond eind
jaren tachtig een beweging die op zoek ging naar de werkelijke waarde van organisaties. De
belangrijkste trekkers van deze beweging waren Karl Erik Sveiby en Leif Edvinsson in
Zweden en Kaplan en Norton in de Verenigde Staten. Het resultaat was een drietal
instrumenten die, naast het financiële kapitaal, zicht gaven op de immateriële
productiemiddelen.
| Intangible Assets Monitor (Sveiby) |
Balanced Scorecard (Kaplan en Norton) | Skandia Navigator (Edvinsson) | |
| Medewerkers | Individual’s Competence | Learning & Growth perspective | Human Capital |
| Interne oriëntatie | Internal Structure | Internal Processes perspective | Organizational Capital |
| Externe oriëntatie | External structure | Customers perspective | Customer Capital |
Opvallend aan deze instrumenten is de grote gelijkenis. Alledrie hanteren dezelfde driedeling van het intellectuele kapitaal van organisaties. De term ‘intellectual capital’ is afkomstig van Leif Edvinsson (Corporate Director of Intellectual Capital bij de Zweedse verzekeringsmaatschappij Skandia).
Drie vensters
Het intellectueel kapitaal van organisaties is opgebouwd uit drie onderdelen. Deze
onderdelen worden ook wel 'vensters' genoemd.
Human Capital
Dit zijn de mensen, hun persoonsgebonden kennis, vaardigheden, ervaring en attitude. Het
menselijk kapitaal is per definitie de belangrijkste bron van waardecreatie van een
organisatie. Het menselijk kapitaal kan niet worden gekopieerd en vormt dus een belangrijk
concurrentievoordeel.
Organizational Capital
Dit zijn systemen, processen, cultuur, management en gecodificeerde kennis. Het is de
infrastructuur van de organisatie. Het zijn de 'tastbare' immateriële activa. Alles wat
achterblijft als de medewerkers aan het eind van de dag weer naar huis zijn.
Customer Capital
Dit zijn de relaties met klanten, reputaties en merknamen. Soms wordt customer capital
aangevuld met 'supplier capital' of veralgemeniseerd tot 'relationship capital' of
'reputation capital'. De waarde van het customer capital wordt vooral bepaald door de mate
waarin een organisatie in staat is de relatie, en het vertrouwen in reputatie en merknaam
te onderhouden.
Potentieel
Dit perspectief geeft een indicatie van de potentiële kracht van een organisatie. Dit is
vooral een inventarisatie van de middelen waarover een organisatie kan beschikken. Hierbij
moet bijvoorbeeld worden gedacht aan het aantal medewerkers, het aantal outlets, de
productenportfolio, het relatienetwerk, medewerkertevredenheid, etc.
Vernieuwing
Om ook in de toekomst toegevoegde waarde te kunnen blijven leveren, moeten we continu
investeren in het potentieel van de organisatie. Dit perspectief geeft aan in welke mate
wordt geïnvesteerd, en is dus een indicatie van de continuïteit van de organisatie.
Hierbij moet worden gedacht aan investeringen in opleidingen, in de infrastructuur van
organisaties, in relaties, reputatie, etc.
Benutting
Dit perspectief geeft aan in welke mate gebruik gemaakt wordt van de beschikbare
immateriële productiemiddelen (potentieel). Benutting is een indicator van de
productiviteit van een organisatie. Hierbij moet worden gedacht aan de toegevoegde waarde
per medewerker, verhouding ondersteuning/fee-earners, klantafhankelijkheid, etc.
IC-monitor
De drie vensters en perspectieven tezamen, geven inzicht in de intellectuele performance
van organisaties. Een goede IC-monitor bevat een spreiding van indicatoren over de
verschillende vensters en perspectieven. Het spreekt vanzelf dat deze indicatoren een
afgeleide zijn van strategische issues.
| Medewerker (personen, en competenties) |
Intern (Cultuur, processen, structuren, systemen) |
Extern (klanten, leveranciers, relaties) |
|
| Potentieel Over welke middelen beschikken we? |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
| Vernieuwing In welke mate wordt geïnvesteerd in het toekomstig potentieel? |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
| Benutting In welke mate wordt gebruik gemaakt van het aanwezige potentieel (productiviteit)? |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
Strategische issues: - - Indicators: - - |
Zie ook:
© 2001, Intellectual Capital Services